Полную версию вы можете скачать в формате PDF или JPG (прикреплены ниже).
Это кошмар для любой компании, когда конкурент выходит на рынок с аналогичным продуктом с более низкой ценой. Нужна стратегия действия для борьбы с подобными действиями. Самый простой выход – опустить цены до их уровня или ниже, что логично привлечет покупателей. С другой стороны, это путь ценовой войны, в ней нет победителей, есть только уцелевшие.
Даже если вы победите конкурента, вы запустите большинство своих дел в бизнесе.
К счастью, возможны меры борьбы с конкурентом, предлагающим низкую цену, не сводящие на нет свой доход. Это – хорошие новости. Плохие новости - это то, что вам придется провести соответствующие изменения и потребуется переосмысление подходов к взаимодействию с клиентом.
Требуемые изменения не для слабонервных, но гораздо лучше альтернатив потери рынка. Мечи из ножен, предполагается коренное изменение корпоративной стратегии.
Вещи, которые вам необходимы
- План по увеличению средних затрат и административных расходов на год приблизительно на 25-50 процентов.
- Шесть месяцев: три месяца на проведение текущих изменений и три месяца на информирование клиента.
- Жизнеспособный продукт: Качество и функциональность вашего продукта или услуги должны быть не ниже, чем у конкурентов.
- Сравнительный анализ затрат с конкурентами: вам необходимо точно узнать, как соотносятся ваши затраты на поставку, производство и распределение с аналогичными у конкурентов.
- Оперативная группа исполнителей: вы собираетесь переориентироваться, вам необходимы интеллектуальные и энергичные лидеры для проведения перемен.
- Классная рекламная фирма: Для информирования клиентов о вашей новой стратегии, возможно, потребуется креативность и нестандартность, большая, чем у вашей маркетинговой службы.
Выберите ценностную стратегию.
Цель: Заложите фундамент для репозиционирования вашего продукта
Клиенты предпочитают товар по более низкой цене, как правило, если они верят, что дешевизна - основная ценность или наиболее значимый критерий покупки. Вам нужно обладать клиентом вне зависимости от цены. По мнению Майкла Трейси, автора бестселлера ≪Дисциплина лидеров рынка≫, возможны четыре основных стратегии для разрешения обозначенной проблемы:
Клиенты предпочитают товар по более низкой цене, как правило, если они верят, что дешевизна - основная ценность или наиболее значимый критерий покупки. Вам нужно обладать клиентом вне зависимости от цены. По мнению Майкла Трейси, автора бестселлера ≪Дисциплина лидеров рынка≫, возможны четыре основных стратегии для разрешения обозначенной проблемы:
1. Снизьте цены. Да, это – выбор. Однако проводить изменения следует, не разрушая положительную динамику
Самая большая опасность состоит во втягивании в ценовую войну. Это стоит делать, если вы уверены, что в итоге именно ваша компания останется единственной выжившей. Так, Dell для увеличения доли рынка снизил цены на компьютеры в 90-х годах.
2. Создайте уникальный супер-продукт. Клиенты готовы платить больше, если убеждены, что ваш продукт демонстративно лучше, чем у конкурентов. Это преимущество обоих факторов. Пример: Покупатели платят за автомобиль ≪Вольво≫ больше, чем за другие автомобили, поскольку он более безопасный.
3. Сформируйте свободную и удобную систему доступа. Клиенты готовы платить больше, если ваш продукт легче купить и использовать, чем у конкурента. Пример: Большинство покупателей приобретает уже упакованный товар, хотя он значительно дороже.
4. Примите на себя ответственность за результаты клиента. Потребитель готов платить больше, если вы принимаете ответственность за результаты, которые клиент получит в результате использования вашего продукта. Например, магнитный резонатор изображений General Electric, продается вместе с тренингами, программой подготовки пациентов – гарантированным пакетом, обеспечивающим, что прибор соответствует ожиданиям медицинского учреждения.
Великая идея. Как вам включиться?
Обдумайте ценность продукта и оформите в виде сетки что вы продаете: производит ли ваша фирма отдельные разрозненные продукты или их можно объединить в одну категорию, следовательно, может быть несколько сеток.Верхняя ось является основной ценностью предлагаемого вами товара, что в основном позволяет вам конкурировать, на основе чего базируется ваше предложение или предполагает особые характеристики, которые делают товар или услугу уникальной. Чем более содержательным становится ваш товар, тем больше факторов конкурентоспособности вы получаете. Аналогично, чем большую ценность представляет ваш продукт, тем больше денег вы можете за него получить.
Репозиционирование, подстройка и перераспределение
Цель: осуществление внутренних изменений, необходимых для реализации вашей стратегии.
1. Снижение цены = изменения в производстве и распределении. Для того, чтобы победить конкурента, ведущего ценовую войну, его же методом и остаться с прибылью, вам необходимо сжать все точки неэффективности и затрат на производство. Пример: Если ваш конкурент пришел к производственному аутсорсингу в Китае, сделайте это во Вьетнаме, где издержки столь же малы.
2. Создание уникального супер-продукта = изменения дизайна и инжиниринга. Определите, какие черты Вашего товара кажутся покупателям привлекательными и создают его уникальность. Затем, используя средства инжиниринга, выстройте продукт. Пример: Если вы производите женские сумки, то вы должны узнать, какие материалы и ткани позволяют потребителям выглядеть ≪выше среднего уровня≫.
3. Формирование опыта беспрепятственного доступа= изменения в продажах и маркетинге. Построенная схема покажет трудности покупки и использования конкурентоспособного продукта, а затем то, как облегчить процесс его покупки и использования. Пример: ≪Пионер≫ разработал гигантскую напольную подставку для транспортировки телевизора, поскольку было замечено, что многие покупатели самостоятельно транспортируют технику домой.
4. Принятие ответственности за результат, получамый клиентом = изменение системы поддержки (заботы) о клиенте. Проведите экспертный анализ потребностей клиентов, привлекая тех, кто действительно понимает ваших потребителей.
Чек-лист «Самооценка»: ваши корневые компетенции
С позиции объективного внешнего наблюдателя оцените деятельность компании:
5 = лучшие в индустрии
5 = лучшие в индустрии
4= выше среднего
3= нормально
2 = застой
1 = что это?
3= нормально
2 = застой
1 = что это?
Оценивается каждый показатель в паре. Большее число в паре отразит корневую компетенцию.
Ключи для последующих действий.
Первая пара имеет самый высокий бал для снижения цены
Вторая пара имеет самый высокий балл: стратегия уникального продукта.
Самая высокая третья пара: формирования опыта легкого доступа к товару
Четвертая пара: самая высокая стратегия «Ответственность за реузультаты клиента»
Внимание: Если ни одна пара не набирает более 6- вы не способны конкурировать.
Вторая пара имеет самый высокий балл: стратегия уникального продукта.
Самая высокая третья пара: формирования опыта легкого доступа к товару
Четвертая пара: самая высокая стратегия «Ответственность за реузультаты клиента»
Внимание: Если ни одна пара не набирает более 6- вы не способны конкурировать.
Продвиньте свое новое «Я»
Цель: Доведите информацию о своей новой ценностной стратегии потенциальным клиентам.
Внедрение операционных изменений потребует репозиционирования вашего продукта на рынке, это время рассказать миру, почему ваша фирма представляет основную ценность.Это означает адаптацию коммуникационной стратегии для активизации маркетинговой стратегии, что подразумевает:
1. Если вы выбрали стратегию снижения цены, сымитируйте конкурентную стратегию быстрого выхода на рынок. Вы должны гарантировать: где бы ни появлялся продукт конкурента, ваш должен быть рядом по более низкой цене. Пример: Магазин копирования и распечатки Kinko, работающий по франшизе, открывает магазин напротив местных, уже существующих, с ценами ниже, чем у конкурентов, что позволяет им легко войти на рынок.
2. Если вы выбрали стратегию уникального продукта,сделайте целевую рекламу. Донесите информацию до своих групп клиентов, чтобы они поверили в уникальность вашего продукта и пренебрегли конкурентом с низкой ценой.
Пример: Фирма Сони VAIO PC рекламируется в женских журналах с соответствующим образом жизни, чтобы привлечь женскую аудиторию, способную оценить качество и дизайн продукта.
3. Если вы выбрали стратегию «формирование опыта легкого доступа к товару (услуге)», генерируйте позитивные слухи и мнения. Сделайте так, чтобы клиенту было легко у вас покупать. Используйте купоны ≪расскажи другу≫ для получения скидок. Пример: У сетевых компаний типа Amway обычно цены несколько выше на продукцию, чем в магазинах, при этом потребитель выбирает их, доверяя опыту знакомы, что чрезвычайно просто.
4. Если вы принимаете ответственность за результаты деятельности клиентов, создайте ощущение промышленного инсайдера (акционера). Увеличите продажи, станьте консультантом по продажам своих клиентов, создайте у себя творческую группу, участвуйте в работе промышленных ассоциаций, где вы тесно сможете пообщаться с лицами, принимающими решения. Поддерживайте своих консультантов исследованиями и при необходимости ссылайтесь на материалы. Пример: IT-консультанты фирмы Accenture гарантируют достижение успешного результата своими клиентами.
Пример. Как Microsoft борется с Linux
Райан Кубаки президент Holden International, объясняет, как Microsoft противодействует Linux, позиционирующей себя как первая открытая операционная система: Когда я был менеджером по маркетингу Microsoft, работающим на центральном регионе США, руководитель консультировал меня по разработке стратегии в борьбе с Linux. Когда Linux шумно вышла на рынок, она продвигалась как бесплатная операционная система, что воспринималось более выгодно, чем Windows.Это было прямым выпадом в строну бизнес-модели Microsoft. С этого времени в компании Microsoft была создана группа исследования рынка и контактов с клиентами, в которую вошел один из консультантов Билла Клинтона по решению проблем в скандале с Моникой Левински.
Группа опросила около 6000 IT-пользователей, которые отдавали предпочтение Linux вместо Windows. Были выявлены основные мотивы предпочтений. И исходя из эмоцональных преимуществ, команда решила снижать ценность Linux в глазах потребителей.
Перед началом процесса вовлечения клиентов мы опросили IT-покупателей, чтобы обнаружить реальные издержки,которые претерпевает покупатель Linux в сравнении с покупателем Windows. Мы подготовили массу данных о том,почему Linux сложнее для интеграции, в управлении, в поддержке – все это приводит к большим финансовым затратам, что во много раз перекрывает их предложение по бесплатному лицензированию. Подчеркивая ценность, а не цену, мы притормозили разглагольствования Linux в отношении свободной версии и устранили угрозу для бизнеса Microsoft
Группа опросила около 6000 IT-пользователей, которые отдавали предпочтение Linux вместо Windows. Были выявлены основные мотивы предпочтений. И исходя из эмоцональных преимуществ, команда решила снижать ценность Linux в глазах потребителей.
Перед началом процесса вовлечения клиентов мы опросили IT-покупателей, чтобы обнаружить реальные издержки,которые претерпевает покупатель Linux в сравнении с покупателем Windows. Мы подготовили массу данных о том,почему Linux сложнее для интеграции, в управлении, в поддержке – все это приводит к большим финансовым затратам, что во много раз перекрывает их предложение по бесплатному лицензированию. Подчеркивая ценность, а не цену, мы притормозили разглагольствования Linux в отношении свободной версии и устранили угрозу для бизнеса Microsoft
Подготовка плана B
Цель: Сохранение долгосрочных конкурентных преимуществ во второстепенной маркетинговой стратегии.
Вам следует разработать новую стратегию ценообразования и путь реализации ее на рынке. Это важно, но имеете ли вы в действительности возможность победить конкурента? В конце концов, стратегия реализуется не в вакууме. Подобно тому, как вы реагируете на ценовую политику конкурентов, они сделают то же самое в ответ в отношении вас.
И если у вас есть преимущества только в одном измерении, вы инициируете риск фокусировки конкурентов в отношении вас.
И если у вас есть преимущества только в одном измерении, вы инициируете риск фокусировки конкурентов в отношении вас.
Если вы выбрали стратегию уникального продукта, конкуренты могут вычислить его, им проще его будет воссоздать с меньшими издержками. Чтобы защититься от этого, нужно одновременно реализовать второстепенную рыночную стратегию, которая поддерживает первую. Это можно сделать следующим образом:
1. Возвращаемся к самооценке Шаг 2. Напоминаю, что из всех сравниваемых пар мы должны выбрать вторую по величине и определиться со стратегией.
2. Просчитайте, что вы должны делать, если эта стратегия была первичной
3. Решитесь на сроки и продолжительность этой стратегии так, чтобы не нарушить основную.
2. Просчитайте, что вы должны делать, если эта стратегия была первичной
3. Решитесь на сроки и продолжительность этой стратегии так, чтобы не нарушить основную.
Пример 1: Вы производите продукты, наносящие вред здоровью. Наиболее мудрый путь – производить меньше, при этом ваша розничная цена будет ниже, чем самая низкопробная подделка.
Пример 2: Ваш продукт такой же, как и у всех, но вы можете продавать его меньше, чем ваши конкуренты. При этом вы должны облегчить доступ к своей продукции.
Пример 2: Ваш продукт такой же, как и у всех, но вы можете продавать его меньше, чем ваши конкуренты. При этом вы должны облегчить доступ к своей продукции.
Необходимость реализации второстепенной стратегии обоснована тем, что четыре основных рыночных стратегии,в известной мере, являются взаимоисключающими. Уникальные продукты обычно более затратны в изготовлении. Стратегия «принятие ответственности за результаты клиентов» часто влечет за собой выделение ресурсов на диагностику проблем клиентов до тех пор, пока они не будут установлены.
Реализация вторичной стратегии позволит вам защититься от конкурентов, которые пожелают ответить вам действиями, аналогичными основной стратегии. Иными словами, вы будете играть в свою игру.
