Аннотация. Представлены особенности внедрения и совершенствования системы менеджмента качества, соответствующей требованиям международного стандарта ISO 9001:2015, в Научно-исследовательском клиническом институте педиатрии имени академика Ю.Е. Вельтищева ФГАОУ ВО РНИМУ им. Н.И. Пирогова Минздрава России. Сочетание процессного и проектного подходов, широкое вовлечение медицинского и немедицинского персонала, непрерывное совершенствование процессов и лидерство руководства дают максимальный эффект при выполнении поставленных задач, что позволяет перейти на более высокую ступень организационного развития – к человекоцентричному дизайну.
ВВЕДЕНИЕ
Сегодня внедрение системы менеджмента качества (СМК) приковывает внимание не только многопрофильных клиник [1], но и высокотехнологичных федеральных медицинских центров, которые видят в такой системе современный инструмент эффективного управления, а также координаты нахождения коллектива в определенный момент времени относительно своих целей (точка А) и в глобальной перспективе (точка Б).
Обоснованием для внедрения СМК все чаще становятся запрос и ожидания общества в области обеспечения надлежащего уровня качества и безопасности медицинской деятельности, целенаправленная государственная политика в этом направлении, понимание руководителями медицинских организаций необходимости контроля качества оказания медицинской помощи, мотивация к снижению потерь и оптимизации стоимости лечения без ущерба качеству, управления рисками и повышение уровня удовлетворенности пациентов, членов их семей, а также персонала медицинских учреждений [2, 3].
ОПИСАНИЕ
В 2015 году руководством Научно-исследовательского клинического института педиатрии имени академика Ю.Е. Вельтищева ФГАОУ ВО РНИМУ им. Н.И. Пирогова Минздрава России (далее – Институт) было приняло решение о построении системы менеджмента качества. В то время еще было крайне мало успешных практик создания и развития СМК в государственных медицинских организациях, и в качестве примера были выбраны модели систем больницы скорой медицинской помощи в городе Набережные Челны (Республика Татарстан) и Республиканской клинической больницы им. Н.А. Семашко в городе Улан-Удэ (Республика Бурятия) [3–7]. Перед принятием важного решения делегация Института посетила эти медицинские организации, а также детскую республиканскую клиническую больницу Минздрава Татарстана (ДКРБ), где действовала первая в нашей стране СМК педиатрической многопрофильной клиники.
Внедрение СМК в Институте учитывало особенности структуры и основные виды его деятельности, среди которых особое место занимает сочетание научно-образовательной работы и оказание специализированной, в том числе высокотехнологичной, медицинской помощи детям с хроническими инвалидизирующими прогрессирующими наследственными заболеваниями.
Если описание и стандартизация лечебного процесса в клинике Института не вызывала сложностей, то процесс научно-образовательной деятельности поддавался формализации с трудом. Как описать процессы мыслительной деятельности и определить, например, каким образом СМК будет мотивировать научного сотрудника на написание статей для высокорейтинговых медицинских изданий, на получение грантов или развитие нового научного направления? Не менее проблематичным оказалось определение вклада в конечный научный продукт труда каждого конкретного исследователя [8].
- Внедрение СМК в Институте учитывало особенности структуры и основные виды его деятельности, среди которых особое место занимает оказание специализированной, в том числе высокотехнологичной, медицинской помощи детям с хроническими инвалидизирующими прогрессирующими наследственными заболеваниями.
Еще одна особенность СМК многопрофильного научно-клинического центра связана с большим объемом документации.
Понимая и принимая во внимание все эти аспекты, в 2015 году коллектив Института приступил к реализации долгосрочного проекта по разработке, внедрению, поддержанию и развитию СМК, соответствующей требованиям международного стандарта ISO 9001:2015 и охватывающей лечебные, научные и поддерживающие немедицинские процессы организации.
На первом этапе построения СМК специалисты учебно-консалтингового центра АНО «ММКС», обладающие обширным опытом развертывания в медицинских центрах СМК, отвечающих требованиям стандартов Международной организации по стандартизации (ISO) и Объединенной международной комиссии (JCI, США), провели ознакомительный аудит основных и вспомогательных процессов Института. По результатам этой оценки руководством Института был составлен поэтапный план создания СМК Института, соответствующий стандарту ISO 9001:2015 и локальным нормативным документам медицинской организации.
РЕЗУЛЬТАТЫ
На первом этапе внедрения СМК было организовано обучение 200 работников Института с получением сертификатов, в том числе 22 аудиторов (6 врачей, 3 научных сотрудника, 7 медицинских сестер, 6 немедицинских работников). Были назначены уполномоченные по качеству в 37 структурных подразделениях; шесть старших медицинских сестер были направлены для обмена опытом в ДРКБ и Республиканский онкологический диспансер Республики Татарстан, которые уже внедрили СМК и приступили к ее совершенствованию.
Также на начальном этапе создания СМК были разработаны и утверждены миссия Института, политика в области качества, модели процессов, описаны алгоритмы процессов, а на заключительном этапе – проведены внутренние аудиты.
- С целью повышения эффективности основных видов деятельности Института в рамках СМК были детализированы и описаны научно-образовательный процесс и процесс оказания медицинской помощи, определены возможные риски при оказании консультативно-диагностической и стационарной медицинской помощи.
В ходе подготовки к внешнему сертификационному аудиту руководством Института был выполнен анализ СМК, который позволил определить основные принципы ценностно-ориентированного подхода медицинской организации, ее сильные и слабые стороны, а также выявить риски и оценить возможности для улучшения процессов Института.
Успешное прохождение внешнего аудита, проведенного в июне 2018 года экспертами органа по сертификации CERT International (Республика Словения), подтверждает полученный Институтом сертификат соответствия его СМК стандарту ISO 9001:2015. С целью повышения эффективности основных видов деятельности Института в рамках СМК были детализированы и описаны научно-образовательный процесс и процесс оказания специализированной, в том числе высокотехнологичной, медицинской помощи, определены возможные риски при оказании консультативно-диагностической и стационарной медицинской помощи. Для минимизации уровня рисков составлены и утверждены стандартные операционные процедуры (СОП), алгоритмы действий, инструкции для медицинского персонала. Чтобы иметь возможность контролировать выполнение установленных требований, разработана и внедрена программа проведения внутренних аудитов. Для устранения несоответствий, выявленных в ходе внутренних аудитов, проектируются и реализуются корректирующие мероприятия, выполняются регулярные внутренние аудиты, их результаты анализируются высшим руководством Института на заседаниях совета по качеству не реже 1 раза в квартал.
Проведение внутренних аудитов, заседаний совета по качеству и выполнение самооценки процессов позволило определить основные проблемы и принять эффективные решения, направленные на обеспечение надлежащего уровня качества и безопасности оказания медицинской помощи, повышение эффективности научных исследований, оптимизацию экономической деятельности Института.
Следует заметить, что на момент начала внедрения СМК инфраструктура Института была физически и морально устаревшей – его здания были спроектированы в 1960-е годы, построены в начале 1980-х годов. Применение процессного и системного подходов к управлению позволили реализовать в Институте следующие проекты:
– стимулирование научных исследований;
– создание пациентоориентированной среды;
– внедрение системы информатизации основных и вспомогательных процессов; – создание комфортной корпоративной среды, в том числе организацию детских праздников и учебных мероприятий для пациентов и специализированных мероприятий для персонала: профессиональные конкурсы, праздники, творческие вечера и другие.
По итогам проекта «Стимулирование научных исследований НИКИ педиатрии имени академика Ю.Е. Вельтищева» индекс Хирша Института по сравнению с 2013 годом вырос на 33 пункта. Ежегодный импакт-фактор поднялся на 186 пунктов: в 2016 году он составлял 89,6; в 2021-м – 275,2 пункта. Количество статей в высокорейтинговых журналах с импакт-фактором более двух повысилось в 2 раза: в 2016 году было опубликовано 26 работ; в 2021-м – 51. Средний импакт-фактор Института на одну занятую ставку научного сотрудника в 2021 году составил 6,5 (в 2016 году – 1,7), а средний индекс Хирша руководителей научных отделов – 16 (в 2016 году – 11).
Научные сотрудники и врачи Института часто привлекаются Минздравом России, Госдумой, Советом Федерации, благотворительным фондом «Круг добра» и другими учреждениями и ведомствами к проведению экспертиз, что свидетельствует о высокой профессиональной репутации Института.
В результате реализации проекта «Создание пациент-ориентированной среды» сократилось до 6–7 в год число обоснованных жалоб представителей пациентов на качество оказания медицинской помощи, в 3,5 раза уменьшилось количество случаев несоответствий, выявленных при проверке историй болезни врачами-экспертами страховых компаний.
В ходе проекта «Создание замкнутых циклов оказания высокотехнологичной медицинской помощи детям» внедрены новые высокотехнологичные методы диагностики и лечения в области нейрохирургии, психоневрологии, нефрологии, оториноларингологии, урологии, детской кардиологии и аритмологии, генетики и биоинформатики.
Анонимное анкетирование 10 тыс. респондентов – законных представителей пациентов показало, что 91% из них готов рекомендовать клинику Института другим пациентам. С 70,2% до 89% увеличилась доля полностью удовлетворенных качеством потребителей услуг Института, удовлетворенных отношением (доброжелательностью, вежливостью) к ним работников Института во время лечения, что можно рассматривать как укрепление имиджа медицинской организации в сообществе пациентов.
Проект «Комплексная информатизация» позволил охватить все основные и вспомогательные процессы в единую информационную систему и за три года снизить расходы на лабораторные исследования на 11,8%, на лекарственные средства – на 25%, на медицинские изделия – на 25% без потери качества обследования. Источником экономии стал персонифицированный учет затрат по пролеченному пациенту. Как пример успешного внедрения информации в научную и клиническую деятельность можно привести разработку и внедрение системы глубокого фенотипирования и мониторинга пациентов, которая охватила большие субпопуляции больных с орфанными заболеваниями и позволила исследовать новые гено- и фенотипические взаимосвязи, усовершенствовать терапию.
Результатом проекта «Организация детских праздников, мероприятий для персонала» стало проведение профессионального конкурса «Лучшая медицинская сестра», конкурсов КВН, организация хора работников Института, праздников и мастер-классов для пациентов, что повысило уровень корпоративной культуры в коллективе.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Внедрение и развитие СМК в Институте структурирует и повышает эффективность управления клиникой и научными исследованиями в Федеральном высокотехнологичном медицинском центре – Научно-исследовательском клиническом институте педиатрии имени академика Ю.Е. Вельтищева.
Проектный подход как эффективный инструмент СМК позволяет руководству и коллективу Института: – эффективнее выделять первоочередные задачи для дальнейшего развития и концентрировать ресурсы для их выполнения; – обеспечивать надлежащий уровень качества и безопасности оказания медицинской помощи детям с хроническими инвалидизирующими заболеваниями из всех регионов Российской Федерации, опираясь на научные достижения и клинический опыт; – повышать уровень вовлеченности специалистов и удовлетворенности персонала своим трудом, его оценкой руководством [9].
Довольно неожиданным результатом внедрения СМК, который по своей сути носит весьма формализованный характер, оказалось повышение научного и креативного потенциала коллектива. Это свидетельствует о более высокой ступени его организационного развития, что делает возможным переход к следующей форме – человекоцентричному дизайну.
Концепция человекоцентричного дизайна организации возникла сравнительно недавно, но уже зафиксирована в некоторых документах ISO [10]. Такой подход имеет дело с довольно тонкими материями – с пониманием потребностей человека, его ценностями, мотивацией, креативностью, ожиданиями, эмоциями и удовлетворенностью.
Человекоцентричный дизайн нужно рассматривать как системный гуманистический подход на основе креативных изменений, направленных на достижение максимальной удовлетворенности как суммы физических, когнитивных и эмоциональных реакций [10, 11].
Опыт построения так называемых человекоцентричных медицинских организаций связан с тремя ключевыми факторами успеха: правильным выбором и максимально полным решением реальных проблем, основанным на глубоком и тонком понимании человеческих потребностей; определением основных заинтересованных лиц и их постоянной вовлеченностью; системным подходом.
Поскольку современное медицинское учреждение представляет собой высокоинтегрированные бизнес-процессы, состоящие из большого количества взаимодействующих и взаимозависимых компонентов, его нужно рассматривать как сложную социотехническую систему, объединяющую людей и технологии. Эта система сама по сути является средой, формирующей физические, когнитивные, социально-поведенческие и организационные процессы, влияющие на конечный результат как для пациентов и медиков, так и для самой организации [12].
Таким образом, внедрение, поддержка и развитие СМК в медицинской организации позволяет перейти на более высокую ступень организационного развития с системной гуманистической перспективой, способной более успешно реализовывать инновации в области обеспечения качества и безопасности медицинской деятельности.
Авторы выражают благодарность генеральному директору АНО «ММКС» Алине Владимировне Пети ченко за помощь в работе над статьей.
ИСТОЧНИКИ
1. Жунусова М.М. Методологические и организационные подходы внедрения системы менеджмента качества в многопрофильную клинику // Здравоохранение Кыргызстана. 2021. № 1.С. 22–29.
2. Хафизов М.Г. Современные подходы к формированию системы менеджмента качества и стандартизации процессного подхода в управлении медицинскими организациями // Сибирская финансовая школа. 2017. № 4. С. 112–119.
3. Хайруллин И.И., Хачатурян В.А. Проектный офис РКОД. Практический опыт внедрения проектного управления в государственном автономном учреждении здравоохранения Министерства здравоохранения Республики Татарстан // Общественное здоровье и здравоохранение. 2018. № 2. С. 48–54.
4. Шавалиев Р., Мубаракшин Т., Лымарь Р., Лудупова Е. Внутренний контроль качества и безопасности: сверьтесь с опытом ведущих медорганизаций // Здравоохранение. 2017. № 10. С. 16–33.
5. Лудупова Е.Ю., Ринчинова Н.В. Внутренний контроль сестринской деятельности: опыт внедрения рекомендаций Росздравнадзора // Главная медицинская сестра. 2017. № 7. С. 44–53.
6. Лудупова Е., Ангапова Л. Как организовать обучение медработников. Опыт больницы // Заместитель главного врача. 2018. № 4.С. 52–69.
7. Лудупова Е.Ю. Подходы к построению региональной модели управления качеством и безопасностью медицинской деятельности // Вестник Росздравнадзора. 2018. № 6. С. 24–31.
8. Александрова Н.В., Школьникова М.А., Длин В.В., Югай М.Т. Стимулирование научных исследований в биомедицине. Роль эффективного контракта // Вестник Российской академии медицинских наук. 2016. № 5. С. 397–405.
9. Панкевич В.И., Школьникова М.А., Югай М.Т. Удовлетворенность врачей своим трудом в государственных и частных медицинских организациях // Вестник Росздравнадзора. 2015. № 5. С. 69–78.
10. International Organization for Standardization. ISO 9241-210. Ergonomics of Human-System Interaction. Part 210: Human-Centred Design for Interactive Systems. 2010.
11. Melles M., Albayrak A., Goossens R. Innovating health care: key characteristics of human-centered design. Int J Qual Health Care. 2021 Jan; 33 (Suppl 1): 37–44.
12. Carayon P., Wooldridge A., Hoonakker P. et al. SEIPS 3.0: human-centered design of the patient journey for patient safety. Appl Ergon 2020; 84: 103033.
REFERENCES
1. Zhunusova M.M. Metodologicheskie i organizatsionnye podkhody vnedreniya sistemy menedzhmenta kachestva v mnogoprofil’nuyu kliniku [Methodological and organizational approaches to implementing a quality management system in a multidisciplinary clinic]. Zdravookhranenie Kyrgyzstana, 2021, N 1, pp. 22–29.
2. Khafizov M.G. Sovremennye podkhody k formirovaniyu sistemy menedzhmenta kachestva i standartizatsii protsessnogo podkhoda v upravlenii meditsinskimi organizatsiyami [Modern approaches to formation of system of quality management and standardization of the process approach in the management of health care organizations]. Sibirskaya finansovaya shkola, 2017, N 4, pp. 112–119.
3. Khairullin I.I., Khachaturyan V.A. Proektnyi ofis RKOD. Prakticheskii opyt vnedreniya proektnogo upravleniya v gosudarstvennom avtonomnom uchrezhdenii zdravookhraneniya Ministerstva zdravookhraneniya Respubliki Tatarstan [Project management office of Republican Clinical Oncologic Dispensary. Practical experience of project management implementation in state autonomous healthcare institution of Tatarstan Republic Health Ministry.]. Obshchestvennoe zdorov’e i zdravookhranenie, 2018, N 2, pp. 48–54.
4. Shavaliev R., Mubarakshin T., Lymar’ R., Ludupova E. Vnutrennii kontrol’ kachestva i bezopasnosti: svertes’ s opytom vedushchikh medorganizatsii [Internal quality and safety control: check the experience of leading medical organizations]. Zdravookhranenie, 2017, N 10, pp. 16–33.
5. Ludupova E.Yu., Rinchinova N.V. Vnutrennii kontrol’ sestrinskoi deyatel’nosti: opyt vnedreniya rekomendatsii Roszdravnadzora [Internal control of nursing activities: experience in implementing the recommendations of Roszdravnadzor]. Glavnaya meditsinskaya sestra, 2017, N 7, pp. 44–53.
6. Ludupova E., Angapova L. Kak organizovat’ obuchenie medrabotnikov. Opyt bol’nitsy [How to organize training of health workers. Hospital experience]. Zamestitel’ glavnogo vracha, 2018, N 4, pp. 52–69.
7. Ludupova E.Yu. Podkhody k postroeniyu regional’noi modeli upravleniya kachestvom i bezopasnost’yu meditsinskoi deyatel’nosti [Approaches to the architecture of a regional model of quality and safety management of medical activities]. Vestnik Roszdravnadzora, 2018, N 6, pp. 24–31.
8. Aleksandrova N.V., Shkol’nikova M.A., Dlin V.V., Yugai M.T. Stimulirovanie nauchnykh issledovanii v biomeditsine. Rol’ effektivnogo kontrakta [Stimulation of Research in Biomedicine. Role of Effective Contract]. Vestnik Rossiiskoi akademii meditsinskikh nauk, 2016, N 5, pp. 397–405.
9. Pankevich V.I., Shkol’nikova M.A., Yugai M.T. Udovletvorennost’ vrachei svoim trudom v gosudarstvennykh i chastnykh meditsinskikh organizatsiyakh [Physicians’ job satisfaction in public and private healthcare organizations]. Vestnik Roszdravnadzora, 2015, N 5, pp. 69–78.
10. International Organization for Standardization. ISO 9241-210. Ergonomics of Human-System Interaction. Part 210: Human-Centred Design for Interactive Systems. 2010.
11. Melles M., Albayrak A., Goossens R. Innovating health care: key characteristics of human-centered design. Int J Qual Health Care. 2021 Jan; 33 (Suppl 1): 37–44.
12. Carayon P., Wooldridge A., Hoonakker P. et al. SEIPS 3.0: human-centered design of the patient journey for patient safety. Appl Ergon 2020; 84: 103033.